創(chuàng)新驅(qū)動(dòng) 管理賦能 人才強(qiáng)基——長虹控股集團(tuán)三大法寶破局產(chǎn)業(yè)新發(fā)展

　　在全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)背景下，如何積極把握AI浪潮機(jī)遇，打破傳統(tǒng)管理慣性？如何通過技術(shù)革新推動(dòng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)，精益化生產(chǎn)管控成本以及激發(fā)組織人員內(nèi)生動(dòng)力？如何提升組織能效與競爭力，從而達(dá)到系統(tǒng)性變革成效？長虹控股集團(tuán)給出的答案是：創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、管理賦能和人才強(qiáng)基。

　　創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)：核心技術(shù)自主化 全面聚焦智能化

　　隨著AI浪潮席卷全球，技術(shù)驅(qū)動(dòng)家電行業(yè)邁入智能化升級(jí)的新紀(jì)元。通過深度融合大模型，家電行業(yè)從功能優(yōu)化向全場景體驗(yàn)服務(wù)躍遷，智能化已成為技術(shù)突破的核心方向，推動(dòng)重構(gòu)用戶體驗(yàn)與產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　廣東長虹電子有限公司（簡稱“廣東長虹”），作為長虹控股集團(tuán)布局華南、進(jìn)軍全球市場的戰(zhàn)略支點(diǎn)，憑借“需求捕捉-技術(shù)攻關(guān)-標(biāo)準(zhǔn)”輸出的閉環(huán)研發(fā)體系，依托“內(nèi)外雙循環(huán)”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從需求到“三階信號(hào)追蹤法”技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的躍升，同時(shí)引入Google TV動(dòng)態(tài)背光補(bǔ)償算法攻克手機(jī)系統(tǒng)壁壘。

　　僅2024年一年時(shí)間，廣東長虹就完成了新一代智能電視平臺(tái)R+5.0全球首發(fā)，該平臺(tái)支持Roku TV、WebOS、AOSP等全球主流智能系統(tǒng)，可滿足差異化需求，同時(shí)搭載的AR可視化系統(tǒng)、AI大模型交互功能，實(shí)現(xiàn)全場景解決方案，拉動(dòng)長虹電視當(dāng)年出口額同比增長10.27%。

　　核心技術(shù)自主化是長虹控股集團(tuán)打造的重要標(biāo)簽。作為其跨界進(jìn)入新能源領(lǐng)域的載體，四川長虹新能源科技股份有限公司（簡稱“長虹新能源”）通過自主研發(fā)打破“卡脖子”瓶頸，其開發(fā)的750支/分鐘堿性電池高速生產(chǎn)線，較進(jìn)口設(shè)備的效率提升25%，在“智改數(shù)轉(zhuǎn)”行動(dòng)下，通過智能化改造升級(jí)，其產(chǎn)線電池產(chǎn)品電性能均勻性提升6%、產(chǎn)線生產(chǎn)效率提升10%、制程廢損下降30%-50%、關(guān)鍵質(zhì)控達(dá)100%覆蓋。

　　值得肯定的是，創(chuàng)始于1958年的長虹控股集團(tuán)，歷經(jīng)多次轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了彩電主業(yè)向多元化布局的成功蛻變，目前其業(yè)務(wù)涵蓋智慧家居、數(shù)字產(chǎn)業(yè)、特種裝備、綠色能源、醫(yī)療健康等產(chǎn)業(yè)，旗下?lián)碛?家上市公司，業(yè)務(wù)遍布全球160多個(gè)國家及地區(qū)。

　　管理賦能：以精益化管理提質(zhì)增效控成本

　　近年來，隨著技術(shù)路線多元化發(fā)展，家電行業(yè)市場格局分化、競爭加劇，2025年“以舊換新”政策延續(xù)并擴(kuò)大補(bǔ)貼范圍。在這種形勢下，一方面，迫于競爭壓力，企業(yè)需提升運(yùn)營效率匹配政策紅利；另一方面，在“提質(zhì)增效重回報(bào)”專項(xiàng)行動(dòng)的政策號(hào)召下，精益化管理也成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基石。

　　在頭部家電公司中，長虹控股集團(tuán)旗下上市公司四川長虹（600839.SH）的管理費(fèi)用率、期間費(fèi)用率長期處于行業(yè)低位，且呈現(xiàn)逐步下降趨勢。

　　記者綜合研讀多家上市公司財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，四川長虹的期間費(fèi)用率、管理費(fèi)用率低于同行業(yè)可比上市公司。2022年至2024年，四川長虹的期間費(fèi)用率由6.32%降至5.64%，管理費(fèi)用率從1.88%壓縮至1.72%，費(fèi)用使用效率持續(xù)提升。

　　管理效率的提升，一方面，源自企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。中山長虹電器有限公司（簡稱“中山長虹”）前瞻性地推行物料供應(yīng)“去獨(dú)家、去中間商、去異地”，通過打破單一供應(yīng)依賴、直連原廠降本增效，以及構(gòu)建本地化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，重構(gòu)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)80%物料4小時(shí)內(nèi)送達(dá)，物料運(yùn)輸時(shí)間較同行減少2至3天。在供應(yīng)鏈韌性持續(xù)強(qiáng)化下，2024年，其海外銷量突破500萬套，5年產(chǎn)量增長率超200%。另一方面，通過精益化生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)靶向降本?！笆奈濉逼陂g，長虹新能源推行“靶向監(jiān)管”模式，分別成立降本增效、設(shè)備攻關(guān)、品質(zhì)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，落地21個(gè)降本增效方案，覆蓋訂單采購、營銷、物流等環(huán)節(jié)。同時(shí)，公司引入阿米巴經(jīng)營模式，將每個(gè)班組作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，通過測算材料進(jìn)入工序價(jià)格、工期費(fèi)用、產(chǎn)品出庫價(jià)，完成成本效率考核。

　　人才強(qiáng)基：創(chuàng)新人才激勵(lì)機(jī)制 激活內(nèi)生動(dòng)力

　　隨著家電行業(yè)從傳統(tǒng)制造向智能化、場景化方向轉(zhuǎn)型，具備算法開發(fā)、大數(shù)據(jù)分析能力的復(fù)合型人才成為企業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略資源。而在“人口紅利”轉(zhuǎn)向“人才紅利”的背景下，吸引和留住核心技術(shù)人才、驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，應(yīng)對(duì)市場變化。

　　四川長虹空調(diào)有限公司（簡稱“長虹空調(diào)”）通過差異化激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工工作動(dòng)力。公司遵循“271”人才法則，針對(duì)管理層、研發(fā)人員、工程技術(shù)人員、營銷人員以及職能人員進(jìn)行評(píng)估排序，根據(jù)排序結(jié)果，公司重點(diǎn)提升位于前20%的優(yōu)秀員工的薪酬福利、職業(yè)發(fā)展和學(xué)習(xí)成長空間等，而排名靠后的10%的待改進(jìn)者則面臨崗位調(diào)整等壓力。通過這一管理辦法，公司涌現(xiàn)出眾多優(yōu)秀員工，以“90后”的技術(shù)所所長李磊鑫為例，其采用的“給機(jī)會(huì)、壓擔(dān)子、扶上馬”的人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制，在三年內(nèi)幫助公司關(guān)鍵項(xiàng)目決策周期縮短60%。

　　無獨(dú)有偶，中山長虹建立了“賽馬機(jī)制”晉升體系，該體系明確考核機(jī)制、營造積極向上的工作氛圍，通過主管經(jīng)理每年競聘、技術(shù)部專家每兩年進(jìn)行答辯等舉措，強(qiáng)化競爭以激發(fā)員工創(chuàng)新熱情。

　　廣東長虹則推出“師帶徒+項(xiàng)目制”培養(yǎng)體系，構(gòu)建雙通道晉升機(jī)制、B庫人才儲(chǔ)備計(jì)劃，幫助員工快速成長，同時(shí)構(gòu)建“戰(zhàn)略-培養(yǎng)-激勵(lì)”人才發(fā)展體系，針對(duì)新員工、老員工、中層干部，打造全周期、分層級(jí)的成長生態(tài)。此外，該公司還推出研發(fā)預(yù)研競賽、營銷跨國輪崗等特色項(xiàng)目，全方位激發(fā)員工潛能。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，從技術(shù)突破到效率優(yōu)化，再到人才反哺，長虹控股集團(tuán)堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、管理賦能、人才強(qiáng)基三大法寶，實(shí)現(xiàn)了高效穩(wěn)健高質(zhì)量運(yùn)營，其構(gòu)建的“智能平臺(tái)+場景方案+全球人才”體系，或?qū)⒗^續(xù)推動(dòng)制造行業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)、臻于至善。（記者 吳永  實(shí)習(xí)生程靜對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）

　　轉(zhuǎn)自：經(jīng)濟(jì)參考報(bào)

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