南網(wǎng)超高壓以“三能”改革激活發(fā)展新動能

　　中國版圖上，西電東送“八交十直”共18條500千伏及以上輸電通道，橫跨數(shù)省區(qū)，將源源不斷的清潔電能傳送至東部電力負(fù)荷中心，擔(dān)任建成并運行維護這一項目的，正是中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司超高壓輸電公司（簡稱“南網(wǎng)超高壓公司”）。

　　作為南方五?。▍^(qū)）跨區(qū)域輸電骨干網(wǎng)架的建設(shè)者與運營者，南網(wǎng)超高壓公司深入落實國企改革的決策部署，全方位深層次推動“三能”機制落實落地，實現(xiàn)人力資源管理向市場化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)了央企的使命與擔(dān)當(dāng)，為構(gòu)建新型電力系統(tǒng)、保障國家能源安全貢獻了積極力量。

　　轉(zhuǎn)方式：提升任期制與契約化管理

　　南網(wǎng)超高壓公司圍繞任期制和契約化管理在基層落地中存在的痛點堵點問題積極探索，形成“兩優(yōu)化、四銜接、四鼓勵、三管控”創(chuàng)新管理模式。

　　在“兩優(yōu)化”方面，針對不同群體崗位職責(zé)差異，優(yōu)化考核重點，編制18類典型業(yè)績責(zé)任書模板；優(yōu)化考核規(guī)則，建立與工作量和貢獻度掛鉤的量化模型，讓承擔(dān)重任、貢獻突出的管理人員考核得分得到相應(yīng)增益。在“四銜接”方面，統(tǒng)一明確業(yè)績責(zé)任書指標(biāo)任務(wù)選取機制。在“四鼓勵”方面，建立鼓勵重要指標(biāo)摸高、重大任務(wù)突破、短板弱項提升、各領(lǐng)域爭先的激勵機制，引導(dǎo)業(yè)績責(zé)任書由“保底”向“創(chuàng)先”轉(zhuǎn)變。在“三管控”方面，通過管控權(quán)責(zé)清單執(zhí)行、關(guān)鍵環(huán)節(jié)審核、考核結(jié)果應(yīng)用，提升基層落地實施質(zhì)量。

　　通過系列舉措，同一群組中管理人員業(yè)績考核結(jié)果分差最高超過20分，收入差距倍數(shù)超過1.9倍，各級管理人員的契約意識顯著增強。

　　暢通道：構(gòu)建管理人員“能上能下”新格局

　　南網(wǎng)超高壓公司堅持市場化選人用人導(dǎo)向，建立健全競爭上崗和考核退出機制，有效破除干部隊伍中的“鐵交椅”現(xiàn)象。

　　在“能上”方面，堅持“有為才有位，有位更要有為”導(dǎo)向，“十四五”以來累計組織完成274個管理崗位公開競聘工作，營造了“競爭擇優(yōu)”的氛圍。在“能下”方面，強化考核結(jié)果運用，在末等調(diào)整和不勝任退出方面“動真碰硬”，對連續(xù)考核排名靠后的干部建立專項臺賬。

　　通過雙向發(fā)力，“十四五”期間新聘任管理人員競爭上崗人數(shù)占比最高達81.3%，管理人員末等調(diào)整或不勝任退出人數(shù)占比最高達8%，形成了能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的良性循環(huán)。

　　通路徑：打造員工“能進能出”流動體系

　　南網(wǎng)超高壓公司著力構(gòu)建多層次人才流動體系，從破解流動壁壘和盤活人才隊伍兩個維度發(fā)力。

　　在建立內(nèi)部人才市場機制方面，充分發(fā)揮遴選、調(diào)配、流動三大功能。通過發(fā)揮遴選功能，“十四五”以來累計105人從基層調(diào)入本部工作，優(yōu)質(zhì)高校畢業(yè)生占比達72%，較“十三五”末期提升16個百分點；516名班組人員晉升為班組長，占班組長隊伍比例達75%。發(fā)揮調(diào)配功能，緊密對接重大工程建設(shè)需求，僅2025年就補充34人到重大工程建設(shè)部門，超200人參與重大工程建設(shè)任務(wù)。通過發(fā)揮流動功能，全面支撐上級單位及兄弟企業(yè)發(fā)展，“十四五”以來累計14人進入上級單位工作、136人流動到15家兄弟企業(yè)工作，實現(xiàn)關(guān)鍵核心人才100%配置“接班人”。

　　在推動本部人員流動方面，針對“認(rèn)識不足、動力不足、辦法不足”三大難題，通過加強宣導(dǎo)、壓實主體責(zé)任、強化員工關(guān)懷，形成組織調(diào)配與自愿交流相結(jié)合的體系，僅2025年，本部四級正及以下人員非晉升流出26人，流動比例達17%。

　　激活力：建立“能增能減”薪酬機制

　　南網(wǎng)超高壓公司堅持以價值貢獻決定薪酬分配，搭建科學(xué)合理的薪酬管理體系，從制度設(shè)計、分配模式、激勵機制三個層面推進。

　　在制度設(shè)計上，明確浮動工資占比不低于60%、自主績效工資分配比例不低于25%等要求；堅持以上率下，專項出臺本部職工工資、績效管理制度。

　　在分配模式上，創(chuàng)新實施自主績效工資分配，每年分2批次核定下達自主績效工資總額供部門“二次分配”，強化組織績效與個人績效的剛性聯(lián)系，年度業(yè)績考核“A級”部門可按1.1系數(shù)核增總額。自2022年實施以來，分配差距倍數(shù)均達2倍以上，2025年上半年最高達2.52倍。

　　在激勵機制上，形成多層次的激勵體系，每年用于安全生產(chǎn)的各項激勵均達到工資總額2.5%以上；從利潤摸高、業(yè)績摸高和企業(yè)發(fā)展等維度健全特殊貢獻獎勵機制，鼓勵廣大干部員工攻堅克難；構(gòu)建柔性團隊考核激勵機制，在藏粵直流等“四大工程”指揮作戰(zhàn)團隊建立雙層考核激勵機制，收入差距倍數(shù)達2倍以上，樹立了“貢獻越大、收入越多”的鮮明分配導(dǎo)向。（記者 程靜）

　　轉(zhuǎn)自：經(jīng)濟參考報

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