特色不足“千行一面”制約商銀發(fā)展

近日，光大集團董事長唐雙寧在出席國務院發(fā)展研究中心金融研究所主辦的第六屆中國金融改革高層論壇時表示，中國商業(yè)銀行在二十多年中探索與發(fā)展，走出了這樣一條軌跡：一方面成就巨大，一方面特色不足。特色不足，可以以“趨同”二字一言以蔽之。

　　唐雙寧表示，首先是戰(zhàn)略趨同。各家商業(yè)銀行在做大做強的旗號下，沒有一家銀行真正定位于某項業(yè)務領域。這種趨同戰(zhàn)略的結果是重點不突出，難以形成比較優(yōu)勢和核心競爭力，并造成增長方式粗放，發(fā)展模式落后。

　　其次，產品趨同。主要表現(xiàn)為模仿國外或互相模仿，結果是銀行營銷模式趨同，多數(shù)行難以擁有穩(wěn)定的目標客戶群體。

　　第三，機構趨同。不論全國性、區(qū)域性股份制商業(yè)銀行還是地方城商行都在競相效仿大型銀行，向全國擴張網點；另外，重點都瞄準了珠三角、長三角和環(huán)渤海等地區(qū)的中心城市和省會城市。銀行機構分布趨同，導致一些地區(qū)競爭過度，甚至惡性競爭。這種過度競爭與機構缺乏并存的局面使得金融資源配置失衡，不利于區(qū)域經濟協(xié)調發(fā)展，也不利于商業(yè)銀行自身的發(fā)展。

　　第四，服務趨同。在創(chuàng)新不足、手法趨同的背景下，銀行服務不但沒有產生差異，反而惡化了競爭。盡管各行均已樹立了“以客戶為中心”的服務理念，實際上依然是以同質化的產品為中心，以“拼價格、拼費用、拼關系”為手段，營銷活動中的創(chuàng)新含量、科技含量普遍不足。

　　 第五，收入結構趨同。產品與服務趨同的結果是收入結構趨同。目前除了個別大型銀行非利息收入在總收入中占比超過30％以外，絕大多數(shù)銀行占比在20％以下。股份制商業(yè)銀行收入結構的趨同特征更為明顯。

　　第六，治理結構趨同。控股股東的差異并沒有改變銀行治理結構趨同的狀況，基本上都是歐洲的董事會制度與美國的獨立董事制度雙重引進，疊床架屋，而“形似神不似”的問題并沒有解決。

　　第七，創(chuàng)新趨同。主要存在五多五少的現(xiàn)象：吸收性創(chuàng)新多（占90％以上），原創(chuàng)性創(chuàng)新少；負債類業(yè)務創(chuàng)新多（占85％以上），資產類業(yè)務創(chuàng)新少；發(fā)達地區(qū)創(chuàng)新多，欠發(fā)達地區(qū)創(chuàng)新少；政府主導型創(chuàng)新多，市場主導型創(chuàng)新少；追求盈利創(chuàng)新多，防范風險創(chuàng)新少。

　　第八，機制趨同。普遍存在重物質輕精神、重激勵輕約束、重業(yè)績輕素質、重短期輕長期、重經營輕管理等問題。

　　第九，文化趨同。唐雙寧認為，銀行業(yè)必須從戰(zhàn)略上加以重視“趨同”問題。如果任由這種趨勢演變下去，將導致中國商業(yè)銀行出現(xiàn)“千行一面”的格局，不利于銀行業(yè)提升科學發(fā)展水平，不利于提高民族金融業(yè)的競爭力。

來源：中國商報

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