中小企業(yè)面臨困境：傳統(tǒng)制造業(yè)尋求轉(zhuǎn)型之路

　　制造業(yè)企業(yè)的困境

　　首先，出口退稅率下調(diào)，人民幣不斷升值，擠壓了企業(yè)的利潤空間。2007年，財政部和國家稅務總局發(fā)布了《關于調(diào)低部分商品出口退稅率的通知》，降低或取消了多項商品的出口退稅率，紡織品、服裝、鞋帽、塑料、玩具等勞動密集型商品的出口退稅率普遍下調(diào)了3%-8%。2005年以來人民幣對美元的持續(xù)升值，對于日漸艱難的出口企業(yè)來說無異于雪上加霜。

　　其次，原材料價格上漲，新勞動法生效，企業(yè)成本不斷上升。2010年，我國原材料、燃料、動力購進價格上漲9.6%，制造業(yè)所需的大部分生產(chǎn)資料都有不同程度的上漲。隨著2008年新《勞動法》的實施，用工成本不斷上升。據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2009年我國工資總額同比上漲14.16%。生產(chǎn)成本與用工成本的增加使制造業(yè)企業(yè)不堪重負。事實上，中國勞動力成本優(yōu)勢的弱化，已促使一些跨國公司開始將勞動密集型產(chǎn)品的加工基地轉(zhuǎn)移至印度、越南、泰國等成本低廉的地區(qū)。

　　再次，企業(yè)融資困難且成本高，缺乏生存和發(fā)展最重要的資金基礎。在當前的宏觀調(diào)控形勢下，有限的貸款規(guī)模難以滿足廣大制造業(yè)企業(yè)正常的融資需要。以廣東省為例，據(jù)不完全統(tǒng)計，廣東民營與外資制造業(yè)企業(yè)上百萬家，潛在的資金需求達2萬多億元，而銀行僅能滿足40%的資金需求， 95%的制造業(yè)企業(yè)缺乏資金。此外，持續(xù)加息也加重了企業(yè)的融資成本。

　　最后，OEM生產(chǎn)方式的固有風險突出，附加值低，易受沖擊。外包商控制著品牌和分銷渠道，OEM 企業(yè)基本處于技術和市場在外、生產(chǎn)在內(nèi)的境地，這種只求規(guī)模效益的盈利模式是不安全的，一旦國際環(huán)境出現(xiàn)動蕩，OEM 企業(yè)將最先受到?jīng)_擊。此外，因處于生產(chǎn)鏈上附加價值最低的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，OEM企業(yè)的盈利能力低下，難以經(jīng)受原材料價格和市場急劇變化的沖擊，經(jīng)營風險增加。

　　鑒于上述問題，傳統(tǒng)的低附加值、缺乏自主品牌與技術含量的制造業(yè)企業(yè)，面臨資源緊張、成本上升等問題，迫切需要尋找新的發(fā)展路徑。

　　轉(zhuǎn)型升級的空間

　　盡管我國制造業(yè)面臨諸多困難，但仍然可以從一些方面找到升級空間。

　　從地域差異來看，大陸企業(yè)與臺灣留守企業(yè)之間存在明顯差距。臺灣的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)在大陸經(jīng)濟開放后陸續(xù)外移，20世紀90年代中后期，臺灣的制鞋業(yè)、電扇、五金零件、自行車、紡織等勞動密集、附加價值低的制造型產(chǎn)業(yè)幾乎整體外移。經(jīng)過10余年的發(fā)展，兩岸自行車、紡織業(yè)的整體績效差距均達6倍。

　　從產(chǎn)品價值來看，產(chǎn)品組裝與關鍵部件存在很大的價值差距。目前，許多產(chǎn)業(yè)的關鍵部件被外資掌控，中國制造業(yè)企業(yè)在制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中僅賺取組裝的價值。以售價499美元的iPad為例，平均成本僅為260美元，中國僅拿到11.2美元的組裝費?？照{(diào)壓縮機、平板電腦顯示屏等核心部件可達成品總成本的30%-40%。由于中國企業(yè)不掌握核心技術，難以快速更新產(chǎn)品以降低成本，直至2008年，國內(nèi)仍沒有一家企業(yè)能夠生產(chǎn)出變頻壓縮機。美的與東芝、格力與大金在2008-2009年進行合作后，變頻空調(diào)在中國才進入普及階段。直至2011年，國內(nèi)第一大空調(diào)廠商美的電器12.80，-0.03，-0.23%的部分變頻壓縮機，仍然向東芝采購。

　　從企業(yè)職能來看，加工制造與生產(chǎn)服務的價值存在明顯差距。除了產(chǎn)業(yè)鏈上重點研究領域的研發(fā)、制造和營銷外，生產(chǎn)服務是能夠為制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級帶來足夠價值空間的重要環(huán)節(jié)。在電梯、汽車等產(chǎn)業(yè)領域，生產(chǎn)服務占產(chǎn)業(yè)利潤50%以上。日本的電梯巨頭每年依靠5000臺的定單依然可以生存下來。汽車業(yè)中生產(chǎn)服務利潤空間是銷售或零部件制造的2-3倍。

　　由此可見，中國制造業(yè)在地域分布、制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈以及整個價值鏈中都擁有很大的升值空間。

　　轉(zhuǎn)型之路

　　根據(jù)2006-2011年對臺灣的臺南科學園區(qū)、工業(yè)技術研究院及十多家代表性的制造業(yè)企業(yè)以及珠三角幾十家企業(yè)的調(diào)研，筆者總結了制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的十大路徑。

　　路徑一：認識傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)的新特點和新需求，重新定位市場，實現(xiàn)整體的轉(zhuǎn)型升級。隨著環(huán)境的變化和收入的提高，一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了新特點和新需求。例如在臺灣，自行車從傳統(tǒng)的交通工具升級為高端的健身、休閑用品和家庭玩具。同時，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新技術結合成為高新技術產(chǎn)業(yè)，如臺灣的衣服、布料等紡織品，已從生活基本用品，升級為集防臭、抗菌等多功能為一體并具高科技含量的用品。通過研發(fā)、制造、營銷等環(huán)節(jié)的重新定位，提升品牌價值與附加值，企業(yè)實現(xiàn)了升級。

　　路徑二：從替代進口產(chǎn)品到替代跨國公司在華生產(chǎn)的產(chǎn)品，再到國外市場替代跨國公司產(chǎn)品，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。海爾、格蘭仕、長虹、中興通訊微博17.59，0.13，0.74%都是沿著這樣的路徑實現(xiàn)了技術創(chuàng)新和自主研發(fā)，從而實現(xiàn)了產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級。以空調(diào)行業(yè)為例，我國空調(diào)行業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級主要分兩步走，第一步，從替代進口產(chǎn)品，到替代跨國公司在華生產(chǎn)的產(chǎn)品。2009年，LG的市場占有率僅為2.18%，東芝、三洋、日立等外資空調(diào)品牌也都遭落敗，在外資一直壟斷技術的變頻空調(diào)領域，國產(chǎn)空調(diào)占有率超過75%；第二步，到國外市場替代跨國公司產(chǎn)品。目前，我國的空調(diào)產(chǎn)量占全球產(chǎn)量的70%，已出口到200多個國家和地區(qū)。通過實施主動跟隨的戰(zhàn)略，模仿進口商品和跨國公司在華生產(chǎn)的產(chǎn)品，在吸收先進技術的同時進行創(chuàng)新性研發(fā)，通過三種替代路徑實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

　　路徑三：借助行業(yè)邊界模糊與產(chǎn)業(yè)融合，創(chuàng)造新產(chǎn)品、新需求，實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。20世紀90年代以來，通信技術和計算機技術迅速發(fā)展，行業(yè)邊界趨向模糊，產(chǎn)業(yè)融合成為發(fā)展趨勢。信息產(chǎn)業(yè)領域的微軟、英特爾微博、IBM不約而同地走向產(chǎn)業(yè)融合升級路徑。隨著玩具行業(yè)與體育、教育、傳媒、IT、動漫等多個行業(yè)相互滲透，不少傳統(tǒng)玩具廠商推出了新產(chǎn)品并建立了新渠道和新模式。比如，龍昌國際將傳統(tǒng)玩具與電子產(chǎn)品進行融合，無線電遙控玩具占公司營業(yè)額57%。奧飛動漫28.23，-0.16，-0.56%將動漫設計與玩具生產(chǎn)結合，廣受市場歡迎。哈一代玩具公司主要利用連鎖超市的渠道融合，同時為一汽大眾等大品牌企業(yè)提供毛絨玩具產(chǎn)品。

　　路徑四：通過技術積累和能力演進，突破關鍵部件壁壘與限制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級。許多產(chǎn)業(yè)的關鍵部件被外資掌控，突破關鍵部件壁壘與限制已成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一條重要道路。比如，魯冠球在上世紀90年代就提出，萬向要抓關鍵零部件、關鍵工藝的投入，而一些初加工的工序則轉(zhuǎn)移出去。臺灣自行車廠商也積極自行研發(fā)設計與生產(chǎn)關鍵零部件，其材料從鋼管發(fā)展到鈦合金、鎂合金，甚至碳纖維，重量由原來的30公斤降至目前的7公斤。臺灣新竹科技園和臺南科技園的主導產(chǎn)業(yè)由早期的系統(tǒng)開發(fā)逐漸邁入關鍵零部件的生產(chǎn)制造，并產(chǎn)生了集群效應。

　　路徑五：加大對生產(chǎn)服務的投入與延伸，提升附加值，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。歐美發(fā)達國家的舊車交易、售后服務和新車銷售的利潤為3：2：1；日本電梯巨頭每年依靠5000臺定單生存，主要原因在于電梯行業(yè)的更新和改造需求很大?？梢?，對于一些行業(yè)，尤其是市場相對飽和、后續(xù)維護要求較高的大宗耐用消耗品行業(yè)，售后服務具有很大的發(fā)展空間。因此，這些行業(yè)可以從傳統(tǒng)營銷向生產(chǎn)服務進行延伸，提升附加值。

　　路徑六：降低投入與消耗，提升環(huán)保標準與附加值，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。低碳經(jīng)營并不是只有投入，沒有效益。廣州互太紡織印染有限公司通過使用更節(jié)能環(huán)保的染色機、無磷化采購以及制定行業(yè)環(huán)保標準，實現(xiàn)生產(chǎn)成本下降近5%，節(jié)能項目的直接經(jīng)濟效益達每年3500萬元。臺灣宏遠宏遠興業(yè)股份有限公司通過節(jié)能減排和生態(tài)環(huán)保產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級，2009年毛利率提高到20%，燃料成本較2008年減少39%。

　　路徑七：利用戰(zhàn)略聯(lián)盟和大企業(yè)的帶動作用，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)制造業(yè)企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型升級。產(chǎn)業(yè)集群為自主創(chuàng)新、完善產(chǎn)業(yè)鏈提供了很好的平臺，利用戰(zhàn)略聯(lián)盟和大企業(yè)的帶動作用，將加速推動制造業(yè)企業(yè)的技術創(chuàng)新。2003年，臺灣自行車產(chǎn)業(yè)協(xié)進會A-Team成立，臺灣自行車產(chǎn)業(yè)三大廠商中的“巨大”和“美利達”與零部件廠商形成中心衛(wèi)星體系。A-Team廠商績效明顯優(yōu)于非A-Team廠商。一方面A-Team廠商單價比同行高140美元A-Team單價350美元：同行單價210美元，另一方面A-Team成員有95.2%是以自有品牌進行銷售，而在全行業(yè)僅有55.46%的企業(yè)如此。

　　路徑八：統(tǒng)籌國內(nèi)外兩個市場，以OEM代工生產(chǎn)，Original Equipment Manufacturer、ODM代工設計，Original Design Manufacturer、OBM建立品牌，Original Brand Manufacturer并存的方式，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。OEM企業(yè)要扭轉(zhuǎn)利潤空間日益縮小的困境，可以把經(jīng)營領域從附加值最低的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)逐步向“微笑曲線”兩端延伸，從OEM轉(zhuǎn)型升級到ODM甚至OBM。比如，東菱凱琴與佳士科技13.450，-0.05，-0.37%在國內(nèi)市場的做法均為“天生的OBM”。但在海外市場，東菱凱琴是從2000年開始涉足ODM，至今并未開展OBM業(yè)務，路徑是“OEM→ODM”。佳士科技從2007年啟動“品牌轉(zhuǎn)換”，換上自主品牌“JASIC”，OBM業(yè)務比例攀升至70%，路徑為“OEM→ODM→OBM”。對國內(nèi)外兩個市場，可以采取三種不同方式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，分別是從OEM向ODM升級、從OEM向OBM升級，以及OEM、ODM、OBM并存。

　　路徑九：通過分拆重組，以OEM、ODM、OBM并存的方式，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。對于大企業(yè)或企業(yè)集團，利用分拆重組，將母公司分解為若干分立公司，從而將不同的業(yè)務分開并設立專門的機構來管理。OEM、ODM、OBM并存的方式，既延續(xù)了企業(yè)在OEM制造方面的優(yōu)勢，也順利實現(xiàn)了向ODM或OBM的升級。比如，宏以代工起家，自創(chuàng)品牌，2002年通過分拆重組形成兩個獨立的OBMAcer宏電腦、Benq明基電通和OEM企業(yè)Wistron緯創(chuàng)資通。

　　路徑十：收購OBM企業(yè)品牌，獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)跨越升級。我國企業(yè)起步較晚，缺少技術、品牌、管理、服務等戰(zhàn)略性資源，采取跟隨戰(zhàn)略將處于被動局面，為此可以通過在某些產(chǎn)業(yè)或技術領域?qū)嵤┎①彛@取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)的跨越升級。臺灣美利達在2002年并購美國自行車第一品牌Specialized 48%的股權，又通過與德國品牌Centurion合作，獲得后端研發(fā)，目前其自有品牌銷售收入高達90%以上。2000年萬向通過收購LT公司、BT公司和麥可公司獲得渠道與品牌。臺升通過收購英美國家高端品牌等方式，實現(xiàn)了OEM向ODM和OBM的升級。

　　由此可見，盡管中國傳統(tǒng)制造業(yè)目前面臨前所未有的挑戰(zhàn)，但轉(zhuǎn)型升級之路是寬敞的。企業(yè)只要根據(jù)自己的特點選擇合適的升級之路，就能夠獲得新的機會，創(chuàng)造出新的輝煌。

來源：中外玩具網(wǎng)

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